تحقیق دانشگاهی – بهینه سازی سیستم تدارکات بر اساس BSC در شرکت پاکشو- قسمت ۱۰

بعد سودمندی، در استراتژی هدایت موفقیت مشخص شده است، زمانی که معیارها بر ارزیابی هدف گذاری کرده اند، یک کارخانه چگونه می تواند بخوبی به دیدگاه و هدف خود دست یابد.
وی ادعا می کند که سومین بعد – سودمندی، به ندرت مورد استفاده قرار می گیرد، چرا که معمول ترین ابعاد ارزیابی عملکرد، بازدهی و اثر بخشی هستند. براساس تعریف، می توان دریافت که بعد سودمندی، هم بعد بازدهی و هم بعد اثربخشی را پوشش می دهد و یک بعد بسیار وسیع است(Bull,2007)
۷-۲- تکنیکهای بهینه سازی تدارکات
در این بخش تکنیکهایی مورد بحث قرار می گیرند که به منظور بهبود عملکرد تدارکات و افزایش صرفه جویی ها، مورد استفاده قرار می گیرند. این مدلها در سه طبقه تکنیکهای بهینه سازی مالی ، قرارداد بهینه شده شامل گردش وجوه و فرآیند درخواست بهینه شده؛ و تکنیکهای مدیریت روابط تامین کنندۀ بهینه شده شامل مدیریت ارتباطات؛ بخش بندی تامین کننده، که بر انتخاب تامین کننده و SRM تاثیر می گذارد؛ انتخاب تامین کننده –برمبنای بخش بندی تامین کننده، تعادل قیمت و کیفت و سایر فاکتورها؛ درک مدل قیمت گذاری تامین کننده؛
کنترل کیفیت بهینه شدۀ تامین کننده ارائه می شوند.
۱-۷-۲- معیارهای مالی
Ellram و همکارانش ، ضمن تحقیق در مورد بهترین فعالیتهای خرید، موفقیت سازمانی را بعنوان کل بازگشت سهامداران، تعریف کرده اند. یکی از کاربردهای گستردۀ معیارهار عملکرد فعالیتی در متن ارزش سهامدار، ارزش افزودۀ اقتصادی (EVA) است ( Ellram,2002)
به عبارت ساده تر، ارزش افزودۀ اقتصادی، درک اینکه یک کارخانه در راستای سرمایه ارائه شده چه مقدار ارزش ایجاد کرده یا از بین برده است را ارائه می دهد. این امر بسیار مشابه دیگر معیار مالی شناخته شدۀ است، بازگشت سرمایه (ROI)، ارائۀ ارزیابی بازدهی سرمایه گذاری با مقایسۀ سود بدست آمده و سرمایه سرمایه گذاری شده.
معیار بازگشت سرمایه به دلیل سادگی، به راحتی می تواند برای محاسبات مختلف اعمال شود، به هرحال در مورد واحد خرید، بازگشت سرمایه، به این سادگی محاسبه نمی شود، چرا که این واحد، خودش بازگشت واقعی را ایجاد نمی کند. بطور عکس، واحد تدارکات، خودش، بدهی های بخش ترازنامه ارائه می کند، مانند : این واحد، عایدی را ایجاد نمی کند، بلکه هزینه های بوجود می آورد. بنابراین، زمان محاسبۀ سود، مشارکت واحد تدارکات در سوددهی، منفی است(Pooler et al ,1997). .
بنابراین، عملکرد بالای مالی واحد تدارکات، با کاهش هزینه ها، برابر است. بهرحال، مخارج با مقدار تقاضای محصول خریداری شده تنظیم می شود، که توسط کل واحدهای کارخانه تعریف شده است، تنها معیار مالی مربوطه که عملاٌ عملکرد واقعی واحد خرید را ارائه می کند، صرفه جویی های مالی ایجاد شده است. بنابراین، درصورت محاسبۀ برگشت سرمایه واحد تدارکات، صرفه جویی هایی بایستی بجای عایدی عملیاتی ایجاد شده، مد نظر قرار گیرند. این فرضیه ها توسط ادبیات آکادمیک، پشتیبانی شده اند.
Pooler و همکارانش در سال۱۹۹۷ فاکتورهای متعددی را ارائه کرده اند که عملکرد واحد خرید را شناسایی کرده و در میایر سایرین، معیارهای مالی، اثربخشی صرفه جویی های خرید و بازدهی خرید را در موارد قیمت، شمول می شود(Pooler et al ,1997)..
علاوه براین، معیار صرفه جویی ها می تواند برای نشان دادن عملکرد واحد در مقابل بودجه ارائه شده در نظر گرفته شود، مانند: این امر واقعاٌ نشان دهندۀ میزان بودجه صرف شده خارج از برنامه ریزی و بودجه مصرف شده است. بطور عادی، مخارج خارج از بودجه، برای به حداقل رسیدن هدف گذاری شده اند.
عملکرد مالی واحد تدارکات، یکی از مهمترین روش های بهینه سازی تدارکات بوده و بیشترین توجه را از مدیریت ارشد دریافت می کند. بهرحال، عملکرد مالی فقط نتایج کار انجام شده توسط واحد تدارکات را نشان می دهد. بنابراین، مدیرانی که مستقیماٌ به مدیریت تدارکات مرتبط می شوند، فقط بایستی بر معیارهای مالی تمرکز داشته باشند. تمرکز اولیه بایستی بر فاکتورهایی باشد که معیارهای عملکرد مالی واحد تدارکات را متاثر می سازد، که در نتیجه عملکرد مالی واقعی واحد خرید را بهینه سازی می کند (Cavinato,2006).
۲-۷-۲- استراتژی هایقراردادهای تدارکات
مطلوبیت قراردادها، در صورت انتخاب بهترین تامین کننده ها، اساسی است، و بایستی آنها را بخوبی مدیریت کرد، خرید مستقل، به کاستی های چشمگیری در عملکرد تدارکات می انجامد.
یکی از الزامات مدیریت قراردادها، انتخاب شکل درست قرارداد است. در ابتدا، بایستی ریسک مغایرت را در زمان انتخاب نوع قرارداد، پذیرفت، مانند: کارخانه بایستی تصمیم بگیرد که آمادگی پذیرش چه سطحی از ریسک در ارتباط با یک تامین کنندۀ خاص، دارند.
علاوه براین، کیفیت محصولات و خدمات تامین کننده بایستی به ترتیبی که بایستی تعریف شده باشد، تعیین شود، که کیفیت چگونه ارزیابی خواهد شد. مطمئناٌ، محصولات و خدمات ارائه شده توسط تامین کنندگان، بطور چشمگیری متفاوت است – برخی از آنها، استاندارد بوده و بنابراین، یافتن معیارهای کیفی آنها ساده است.
در نهایت، هزینه های آتی مدیریت قرارداد، بایستی به همین ترتیب مدنظر قرار گیرد. بسته به نوع قرارداد، هزینه ها برای بررسی اطلاعات حسابداری تامین کننده، سطوح مختلف ارزیابی استانداردهای کیفی، محاسبه و تقویت جریمه ها در موردی که تامین کننده تعهدات خود را انجام نداده است، نظارت بر تطابق قرارداد، غیره، می تواند متفاوت باشد.
یکی از استراتژی های موفقیت قرارداد، که بطور گسترده ای در تجارت امروزی اعمال می شود، ادغام قرارداد در یک قرارداد گستردۀ کارخانه ای است، بجای خریدهای معمول قبلی که باقیمانده است (Godfrey et al,1998).
۱-۲-۷-۲- تاثیر بر گردش وجوه:
گردش وجوه یکی از بحرانی ترین معیارهای مالی کارخانه است و می تواند بطور چشمگیری تحت تاثیر استراتژی قرارداد در واحد تدارکات واقع شود. صورت وضعیت گردش وجوه، آن را از سه منبع خلاصه کرده است: عملیات، سرمایه گذاری و مالی. گردش وجوه عملیاتی، در برگیرندۀ بخشهایی مانند جمع آوری نقدینگی از فروش، ورودی های نقدی در فرآیند ساخت یا خرده فروشی، مخارج نقدی عملیات، مخارج سرمایه گذاری نقدی، پرداخت نقدی مالیات(Temte,2004).
از یک رو، واحد تدارکات، می تواند به سادگی بر گردش وجوه کارخانه با پایین آوردن مخارج، تاثیر بگذارد. بعبارت دیگر، شرایط پرداخت، تاثیر چشمیگیری بر گردش وجوه دارند، اگرچه مانند حسابهای پرداختنی، بصورت بدهی در ترازنامه باشد، موارد مدت دار کالاها یا خدمات دریافت شده در پرداخت واقعی، مقدار افزایش یافتۀ گردش وجوه آزاد را در یک مدت زمان معین، تقویت می کند. گردش وجوه آزاد، مقدار نقدینگی مقداری نقدینگی است که پس از پرداخت کلیه هزینه های ضروری جهت حفظ ظرفیت تولید جاری، برای کارخانه باقی می ماند. بنابراین، نقدینگی آزاد، می تواند برای سایر اهداف استفاده شود، مانند: سرمایه گذاری های اضافی یا کاهش دادن بدهی ها، و در نتیجه، پرداخت سرمایه(Temte,2004).
بنابراین، موارد پرداختی مدت دار به کارخانه اجازه می دهد تا ظرفیت تولید را حفظ کند.
۲-۲-۷-۲- روند تقاضا
عمدتاٌ، انتخاب بین حراج های اینترنتی و روند معمول تدارکاتی، به نوع مورد خریداری شده، امکان استاندارد نمودن روند تدارکات و ویژگی آن مورد، بستگی دارد، که آیا این مورد یک مورد استراتژیک است یا نه، آیا نگهداری ارتباط انحصاری با تامین کنندگان این مورد مهم است یا می توان تامین کننده را به راحتی جایگزین نمود، غیره(Dimitri,2006).
۳-۷-۲- استراتژی های مدیریت ارتباط تامین کننده:
بطور کلی مدیریت ارتباط تامین کننده، همانگونه که نام آن مشخص می کند، برمبنای ارتباط درون سازمانی خریدار-تامین کننده است. بنابراین، بخش اعظم استراتژی های ارتباط تامین کننده، بر هدف ایجاد یک ارتباط موفق و درون سازمانی سودمند، هدف گذاری کرده است. (Bozarth,2006).
بطور کلی، جنبه های متعددی از مدیریت ارتباط تامین کننده وجود دارد، که می توانند مدنظر واقع شوند. بهرحال، در خصوص بهینه سازی، این فاکتورها، برماهیت مدیریت ارتباط تامین کننده در هر کارخانه ای تاثیر می گذارند، که بیشتر مورد بحث قرار می گیرند:
بخش بندی تامین کننده
انتخاب تامین کننده
ارتباطات
نزدیک شدن به تامین کننده، برمبنای توسعه
علاوه براین، مدیریت کیفیت، به همین ترتیب، یکی از مهمترین تعیین کننده های SRM است.بهرحال، به دلیل پیچیدگی اهمیت آن، این مورد بطور جداگانه در بخش بعدی مربوط به مدیریت کیفیت در خرید، مورد بحث قرار خواهد گرفت (Trent,2007).
۱-۳-۷-۲- روش عمومی SRM
سه روش اساسی وجود دارد که می توانند در مدیریت ارتباط تامین کننده اعمالشوند:
روش تبادل اطلاعات دوجانبه، در مشارکت با نزدیک شدن به مدیریت ارتباط
انتخاب بین منبع یابی متعدد و منبع یابی از یک تامین کننده، ایجاد شالوده ای برای تامین برمبنای استراتژی توسعه
تصمیم گیری در مورد تداخل در ارتباطات قراردادی رسمی با تامین کنندگان یا ارتباطات مشارکتی غیررسمی، در مشارکت با نزدیک شدن به مدیریت ارتباطات (Bozarth,1998).

منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است