عناصر اساسي رويكرد پورتر به استراتژي در سطح تجارت به شرح زير است:

  • رقابت، جستجوي محيط‌هاي رقابتي مطلوب است و مطلوب بودن به اين معني است كه شركت در آن زمينه تجاري در بازه زماني ميان مدت سودآور باشد.
  • استراتژي تعريف مي‌كند كه چگونه مي‌توان به يك مزيت رقابتي پايدار (در زمينه تجاري) رسيد.

او چهار استراتژي عمومي را شناسايي كرده است؛ رهبري هزينه، تنوع محصول، تمركز هزينه؛ تمركز متمايز.

پورتر مشخص كرد كه:

  • تكنولوژي يك عامل تعيين كننده ساختار صنعتي است و بنابراين سوددهي شركت را تحت تأثير قرار مي‌دهد.

 

  • تكنولوژي براي ايجاد مزيت‌هاي رقابتي بر پتانسيل شركت تأثير مي‌گذارد و مي‌تواند در محيط تجاري، پايه‌اي براي يافتن جايگاه شركت باشد.

وی تأكيد مي‌كند كه تغييرات تكنولوژي مي‌تواند سوددهي صنعت را تغيير (افزايش يا كاهش) دهد.

توسعه تکنولوژی وابستگی زیادی به محصول، سرویس و بازار دارد و به طور کلی میتوان گفت ابتکارات و اختراعات محصول در دو قرن گذشته سبب پیدایش سطح استاندارد بالاتری در زندگی مردم گردیده است.[3]

براي دستيابي به عوامل كليدي موفقيت، تكنولوژي‌ها بر اساس تأثير رقابتي خود به چهار دسته طبقه‌بندي مي‌شوند: پايه(ضرورت براي تجارت، بهره‌برداري عمده توسط رقبا، تأثير رقابتي اندك)، كليدي(مجسم در محصولات/ فرآيندها، اثر رقابتي زياد، ايجاد‌كننده مزيت رقابتي)، درحال رشد (در حال تجربه برخي از رقبا، اثر رقابتي تقريباً زياد)، درحال ظهور(در مرحله اوليه تحقق يا در حال شكل‌گيري در ساير صنايع، اثر رقابتي ناشناخته اما آينده‌دار). (علیان،ر،مطالعه و بررسي طرح هاي زودبازده و اشتغالزاي بانک کشاورزي در قالب SME، پایان نامه کارشناسی ارشد،دانشکده علوم بانکی بانک کشاورزی،1389)

سطح صلاحيت تكنولوژي اهميت تكنولوژي
ضعيف قابل قبول مطلوب قوي رهبري آشكار
علامت هشدار براي ادامه متوسط صنعت علامت هشدار براي اتلاف منابع پايه
علامت هشدار براي حال فرصت‌هايي براي مزيت‌ رقابتي كنوني كليدي
علامت هشدار براي آينده فرصت‌هايي براي مزيت‌ رقابتي آينده درحال رشد
درحال ظهور

جدول2-2 تحليل هم زمان سطوح رقابتي تكنولوژي و اهميت تكنولوژي

2-2-8-شناسايي تكنولوژي‌هاي مورد نياز:

 

اين بخش نتيجه فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك عادي است كه با شناسايي بخش‌هاي محصول/بازار، شناسايي پايه‌هاي رقابتي در هر بخش محصول/بازار(مثال‌هايي از پايه‌هاي رقابت عبارتند از:عملكرد محصول، قيمت، كيفيت، قابليت اطمينان و تعمير و نگهداري، در دسترس بودن و تحويل به موقع، مشتري‌گرايي، خدمات پس از فروش و مطابقت با استانداردهاي جهاني)تعيين عوامل كليدي موفقيت و تطابق تكنولوژي‌ها با اين عوامل شروع مي‌شود.

به طورکلی انتشار تكنولوژي يك شركت و فرآيند يادگيري از طريق رقبا از راه‌هاي مختلفي نظير مهندس معكوس، انتقال تكنولوژي از طريق تأمين‌كنندگان و مشتريان، انتقال تكنولوژي از طريق مشاوران و رسانه‌ها، چرخش پرسنل و نشريات علمي صورت مي‌گيرد.

 

2-2-9-تعيين قوت‌ها و ضعف‌هاي تكنولوژيكي شركت:

 

سطح رقابت تكنولوژيكي يك شركت به پنج دسته طبقه‌بندي مي‌شود. راهبري آشكار (شركت حركت و راستاي توسعه تكنولوژي را تعيين مي‌كند و به همين عنوان نيز در صنعت شناخته مي‌شود)، قوي(قادر به فعاليت‌هاي فني مستقل و تعيين جهت‌هاي جديد)، مطلوب (قادر به حفظ رقابت تكنولوژيكي به طور كلي و يا راهبري در موقعيت‌هاي خاص فني)، قابل قبول(ناتوان در برقراري خط مشي مستقل، اما پيوسته در تعقيب راهبران)، ضعيف(ناتوان در حفظ كيفيت خروجي‌هاي فني در برابر رقبا، تمركز روي ميدان رقابتي كوچك).(علیان،ر،مطالعه و بررسي طرح هاي زودبازده و اشتغالزاي بانک کشاورزي در قالب SME، پایان نامه کارشناسی ارشد،دانشکده علوم بانکی بانک کشاورزی،1389)

smeها به علت توانايي شان در نوآوري و به خاطر رابطه نزديک با مشتري، معروفيت خوبي هم دارند، اگر چه صنايع کوچک تر معايبي نيز دارند که براي آنها رقابت با صنايع بزرگتر را دشوار مي سازد.

براي رقابتي موفق با رقباي بزرگتر، بسياري از SMEها خصوصيات شايسته اي را توسعه داده اند، مانند:

ارتباط نزديک با مشتريان، نوآوري مستمر، تمرکزي دقيق بر بازار يا راه کارهاي موثر که به آنها در تخصصي شدن يا برتري در زمينه کاري، اجازه مي دهد و انتخاب کارگران برگزيده و با انگيزه.

 

نقاط ضعف و قوت ويژه SME ها که آنها را از موسسات بزرگتر متمايز مي سازد، مالکيت، ساختار و اندازه است که هر کدام اثرات مثبت و منفي خود را دارند. با توجه به اندازه آنها و تعداد کارگران، تعداد زيادي از SMEها ساختارها و سيستم هاي ساده دارند.

مينتزبرگ (1999) ساختار ساده اي را بصورت زير توصيف مي کند:

اين موسسات کارکنان کمي دارند يا اصلا بدون کارمند مي باشند با تقسيم نيروي کار بي قاعده و ساختار مديريتي کوچک، درصد کمي از فعاليتهاي آنها منسجم مي باشند و اين باعث استفاده کمتر از روشهاي برنامه ريزي يا آموزش مي شود… تمرکز قدرت بر مدير اجرايي بوده، کسي که از ويژگي رسمي بالايي برخوردار است… خلق راهکار مطمئنا در حيطه مسئوليت مدير اجرايي است و اين يک فرآيند ذاتي است.”

اين سيستم هاي ساده متمرکز، انعطاف پذيري را تسهيل کرده و زمانهاي عکس العمل را کوتاه تر مي سازند. آنها پايه و اساس توانايي SMEها براي انطباق سريع با تغييرات محيطي مي باشند. گرچه اين سيستمها اغلب بر تجربيات شخصي مالک و کمتر بر اساس چشم اندازهاي واحد استوار است. کل دستورالعملهاي  راهبردي اغلب کاملا وابسته به يک فرد يا گروه کوچکي از افراد در يک دوره زماني طولاني مدت مي باشند.

smeها در چارچوب مالکيت مستقل، اغلب توسط خانواده، افراد يا گروه کوچکي از افراد، تعريف مي شوند. کتس دوريس (1993)، محاسن و معايب زير را براي صنايع خانواده محور بيان ميکند، اين مزاياومعایب براي ساير صنايع فرد محورنيزقابل تعميم ميباشند:

 

نکات منفي نکات مثبت
تفکر ايستا

–          دشواري هاي مديريتي در هنگام تداخل بين اهداف تجاري و اهداف خانوادگي

–          دسترسي کمتر به بازارهاي سرمايه

–          بکارگيري آشنايان در صنعت

–          معضلات دستيابي به موفقيت

–          جنبه و ديد بلند مدت

–          فرهنگ وابسته اي که مشوق روابط طولاني با تمام شرکاي تجاري مي باشد

–          هويت / تعهد قوي ، پايداري

–          شناخت صنعت

–          فرهنگ خانوادگي بعنوان منبع فخر و غرور، آستانه تحمل بالاتر در اوقات دشوار

جدول 2-3محاسن و معايب صنايع خانواده محور کتس دوريس (1993)

 

در بحث ادبيات مرتبط با موسسات کوچک و متوسط به بحث توسعه اقتصادي، تغيير ساختار صنعتي و نقش و اهميت اين صنايع مي پردازيم و سپس، به تجارب كشورهايي چون يونان، ايتاليا، مالزي در زمينه توسعه بنگاه هاي كوچك و متوسط خواهيم پرداخت و در ادامه موضوعات جاري در ارتباط با ساختار SMEها در ايران مطرح مي شود.