عوامل اساسی موفقیت در مدیریت دانش — پایان نامه استراتژی های مدیریت دانش

عوامل اساسی موفقیت در مدیریت دانش

فاکتورهایی که در مدیریت دانش به عنوان عوامل موفقیت مطرح اند به چهار دسته تقسیم می شوند: تکنولوژی، فرآیندها، افراد، حفظ تعهدات استراتژیک (لیا،2008: 97).

– تکنولوژی: تکنولوژی در مدیریت دانش راه حل هایی را برای تسهیم دانش، مدیریت و اداره کردن اسناد، جریان یا روند کار وغیره ایجاد می کند (مک دانلد، 1384: 77).

– فرآیندها: استانداردهایی را برای توزیع دانش، پذیرش محتوای مدیریت، ابقای کیفیت و حذف یا طبقه بندی و نگهداری محتوا، بازیابی اطلاعات، ارتباطات اعضا در عمل، متدولوژی و استانداردها در عمل و مطالعات موردی فراهم می آورد (مدیسون و دارتون، 2006: 3).

– افراد:‌بزرگترین چالش در مدیریت دانش اطمینان اعضا به سازمان و اطمینان بین خود اعضا برای اشتراک دانش و استفاده مجدد از دانش برای دستیابی به نتایج است (عدلی، 1383: 47).

– حفظ تعهدات سازمانی: مدیریت استراتژیک نقش کلیدی را در ارتقا رفتارها از طریق ارتباطات سازمانی پایدار ایفا می کند. که در مدیریت دانش اهمیت دارد یکی از کلیدهای موفقیت برای مدیران سطح بالا ایجاد تعهد سازمانی است (مارویک، 2005: 9).

 

 

بخش دوم: استراتژی­های مدیریت دانش

در این بخش محقق به دنبال بررسی اجمالی در مورد استراتژی­های مدیریت دانش؛ الگوها و مدل های مختلف در زمینه مدیریت دانش خواهد پرداخت و در انتهای بخش به نحوه انتخاب این استراتژی­ها خواهد پرداخت.

2-2-1- استراتژی های مدیریت دانش

دارا بودن یک استراتژی روشن و به خوبی برنامه ریزی شده یکی از راه های رسیدن به موفقیت در مدیریت دانش است. این استراتژی عامل مهمی برای یک سازمان است تا بتوانند منابع و توانایی های خود را برای دستیابی به اهداف مدیریت دانش سازماندهی کند. برای بذل توجه بیشتر به استراتژی مدیریت دانش می توان گفت این استراتژی باید بتواند به مسائل ضروری کسب و کار یک سازمان کمک کند (هولساپل،2004). مدیریت دانش بسیار ساده به نظر می رسد، اما شرکت هایی که سعی دارند تا به شرکت های دانش بنیان تبدیل شوند با مشکلات اساسی رو به رو هستند. نخست اینکه پاسخ صحیحی برای همه مشکلاتی که با آن مواجه هستند، وجود ندارد و همچنین علاوه بر این دستورالعمل خاصی برای اجرای روش ها و مفاهیم مختلف و متنوع مدیریت دانش موجود نمی باشد. برای مواجه با این مسائل موضوع ایجاد استراتژی برای مدیریت دانش یا استراتژی سازی مدیریت دانش به یکی از دغدغه های محققان این حوزه تبدیل شده است (کوبو، 2006).

بخش عمده ای از تحقیقات موجود در خصوص مدیریت دانش بر عوامل مهمی مانند مردم، ساختار سازمانی و فرآیندها، استراتژی، فرهنگ، منابع، آموزش و فناوری که بر موفقیت استراتژی مدیریت دانش تاثیر گذار هستند، متمرکز شده است (سلکوک، 2010).

مدیریت دانش راهی برای بهبود عملکرد سازمان، بهره وری و رقابت برای ترویج اکتساب، به اشتراک گذاری و استفاده از دانش است. مدیریت دانش می تواند دانش را به فرد مناسب در  زمان مناسب ارائه نماید و این به منظور افزایش بهره وری و کاهش هزینه های زنجیره عرضه و رسیدن به هدف، جهت بهبود مزیت رقابتی یک بنگاه اقتصادی است. محققین برای بهبود مدیریت دانش تجربه های کسب و کار را مورد مطالعه قرار دادند و دو نوع استراتژی مدیریت دانش تحت عناوین ” سیستم محور ” ( به دنبال سند و دانش ذخیره شده در پایگاه داده ها ) و ” انسان محور ” ( به دنبال توسعه شبکه ای از مردم برای برقراری ارتباط ایده ها ) ارائه نمودند (هانسن و همکاران، 1999). چوی و لی، یک استراتژی مدیریت دانش جدید با عنوان استراتژی ترکیبی مدیریت دانش را در این طبقه بندی قرار دادند (وو و لی، 2007).

یکی از علت هایی که بعضی از سازمان ها در پیاده سازی مدیریت دانش شکست خوردند این بود که نتوانستند دانش را از داده یا اطلاعات متمایز کنند و ویژگی های منحصر به فرد دانش و کارکنان دانشی را نادیده گرفتند (هولساپل، 2004). یکی دیگر از دلایلی که محققان بسیاری در شکست طرح های مدیریت دانش به آن اشاره کرده اند، نبود متدولوژی های سنتی که برای ایجاد یا توسعه سیستم های اطلاعاتی به کار گرفته می شده برای پیاده سازی مدیریت دانش بوده است. به این ترتیب که در بسیاری موارد متدولوژی های سنتی که برای ایجاد یا توسعه سیستم های اطلاعاتی به کار گرفته می شده برای پیاده سازی مدیریت دانش و سیستم های آن استفاده شده است (میلز و همکاران، 1998). برای مواجه با یک اقتصاد دانشی و شرکت در رقابت های مبتنی بر دانش، یک سازمان باید قادر باشد که انواع دانش خود را حفظ کرده و ارزش های استراتژیک آن را به حداکثر برساند (نوناکا و تاکاشی، 2004). برای محقق شدن این امر، بسیاری از سازمان ها شروع به باز طراحی و سازماندهی مجدد استراتژی های کسب و کار خود، فرایندها، تکنولوژی اطلاعات و ساختار سازمانی از یک دیدگاه مبتنی بر دانش نموده اند (کیم و همکاران، 2002). اجرای مدیریت دانش چالش های بسیاری را برای سازمان ایجاد می کند (داونپورت و همکاران، 1998). احتباج به مقادیر زیادی از منابع سازمانی، تکنیک های گوناگون و ابزارهای مرتبط با آنها دارد و همچنین زمان زیادی برای رسیدن به موفقیت احتیاج دارد. در بسیاری موارد از متدولوژی های موجود برای پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی برای اجرا و پیاده سازی و نیز برنامه ریزی مدیریت دانش استفاده شده است. برای مثال در رابطه با شناسایی دانش محوری و طراحی فرایند مدیریت آن از این نوع متدولوژی ها استفاده شده است. با وجود این تعدادی از سازمان هایی که به ایجاد متدولوژی مخصوص به خود دست زده اند، نیز در واقع با تمرکز بر تکنولوژی اطلاعات این کار را انجام داده اند (لی و کیم، 2001). یکی از مهم ترین موارد در ایجاد استراتژی مدیریت دانش آن است که این استراتژی و اهداف مربوط به آن باید نمایانگر استراتژی و اهداف سازمانی باشد (ناهاپیت و قوشال، 1998). آنها باید قادر باشند که اثربخشی و کارایی فرایندهای کسب و کار و در نهایت عملکرد سازمانی را بهبود ببخشند (کیم و همکاران، 2002). از طریق فرایند استراتژی سازی مدیریت دانش، یک سازمان در رابطه با نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیداتی از جنس مدیریت دانش برای رسیدن به اهداف خود آگاه می شود، بنابراین می توان گفت که برنامه ریزی استراتژیک مدیریت دانش بخشی از خود مدیریت دانش و استراتژی سازی آن در واقع بخشی از برنامه ریزی استراتژیک مدیریت دانش است.

هدف از گردشگري: / پایان نامه بوم گرايي در معماري

بر اساس تئوري سلسله مراتب نياز هاي مازلو ، يک توريست که براي انجام فعاليت توريستي به کشوري ديگر سفر مي کند بايد در جامعه ميزبان نيازهايش  برطرف نمايد، توريست به رضايتمندي مي رسد، در غير اين صورت سطح رضايت او پايين خواهد بود. ( Hall., 1999 )

گردشگري فقط عبارت است از سفر، وسايل راحتي و مقصد ها نيست، همه اين ها ابزار هستند براي چيزي ديگر ، چيزي که به جذابيت ها مربوط است جاذبه ( يا جذابيت ها ) تجربه اي جسمييا روان شناختي است که در چارچوب ذهن کسي که به دنبال تنوع است رخ مي دهد و او را از دنياي معمول فراتر مي برد، جاذبه ها چند پهلو هستند و انگيزه هاي سفر ناميده مي شوند. (ساعي 1389، 6 )

به عقيده مک کانل ( 1979) گردشگران در پي فرصت هاي هستند تا از پس پرده نگاهي به زندگي واقعي ميزبانان خود بيندازند. بهترين داستان هايي که گردشگران با خود به خانه مي آورند، صحبت از چگونگي دعوت شدن به غذا يا اقامت در خانه مردم محلي است او بسياري از تجارب جهانگردي را جذابيت ساختگي مي داند. ( شوتن، فرانس(1379)” جهانگردي و تغيير فرهنگي و مجموعه مقالات فرهنگ جهانگردي و توسعه”، تهران : مرکز مطالعات و تحقيقات سياحتي وزارت ارشاد، بي تا.)

تئوري شوتن الگوي زير را بدست مي دهد:

تجارب تاريخي و بازمانده هاي تاريخي از گذشته                                         جذب توريست

جان لي در کتاب “گردشگري و توسعه در جهان سوم” يادآور مي شود که، در متون اقتصادي از پنج نوع تسهيلات وخدمات کلي ياد مي شود که در سطح جهاني در مناطق توريستييافت مي شود و عبارتند از:

2-2-3-1- جذابيت ها:

که مي توان آنها را به جذابيت هاي طبيعي ( شامل شکل اراضي ، گياهان، جانوران يک سرزمين) و انسان ساخت ( تاريخي يا نوين) تقسيم کرد يا بر اساس تمايزات فرهنگي نظير زبان ، موسيقي و فولکلور طبقه بندي کرد.

2-2-3-2- حمل و نقل:

رابطه تنگاتنگي ميان رشد گردشگري و توسعه حمل و نقل وجود دارد. براي مثال برخي کشور هاي ديدني جهان سوم و مناطق ويژه ي درون آنها به لحاظ دسترسي آسان به خطوط هوايي جهاني ، مورد توجه قرار گرفته اند.

2-2-3-3- تسهيلات:

که به بخش تجاري ( هتل ها، مهمان سرا ها، اردوگاه هاي تفريحي)، بخش خصوصي ( اقامتگاه هاي خصوصي و ويلاها) و کاروان هاي مسافري تقسيم مي شود ، در جهان سوم نسبت به ساير کشور هاي توسعه يافته گرايش کمتري به سمت ايجاد تسهيلات خود گردان براي گردشگران وجود دارد و علت آن هم هزينه هاي نسبتا پايين نيروي کار مي باشد.

2-2-3-4- خدمات و تسهيلات ديگر:

که دامنه وسيعي از خدمات نظير فروشگاه ها ، رستوران ها، بانک ها و مراکز پزشکي را در بر مي گيرد و دامنه تدارکات آنها از پاتوق هاي خود گردان نظير کلوب مديترانه تا تکيه کامل بر تسهيلات محلي را شامل مي شود. مورد اخير را در بيشتر کشور هاي جهان سوم تنها در مناطق شهري مي توان يافت.

2-2-3-5- زير ساخت ها:

اين کلمه از لحاظ معنايي واژه وسيعي است که جهت پوشش اقلام حمايتي مورد نياز براي تهيه خدمات ذکر شده در بالا( جاده،راه آهن، فرودگاه، نيروي برق، کانال فاضلاب و…) به کار مي رود. به دليل هزينه هاي سرمايه اي بالا معمولا دولت ها عهده دار تهيه اين خدمات هستند و اغلب به مردم محلي نيز سرويس مي دهند. (ساعي 1389، 6 )

رضايت توريست ها در گرو ارائه خدمات و تسهيلات مناسب به توريست ها مي باشد.

محسنيان راد در سال ۱۳۷۲ تحقيق با موضوع “نگرش جهانگردان در سفر به ايران” انجام داده است در اين نظر سنجي مهم ترين انگيزه سفر گردشگران به ايران بازديد از بناهاي تاريخي بوده است؛ حدود ۸۴ درصد از گردشگران اين انگيزه را علامت زده اند، ۶ درصد مطالعه فرهنگ و سنت را انگيزه سفر خود به ايران اعلام نموده اند، همچنين ميزان جذاب بودن بازديد ها به ترتيب اهميت و رتبه آنها عبارتند از : ۱. آثار باستاني هزاره ها و قرن هاي پيشين ۲. مراکز مذهبي اسلامي ۳. بازار ها و مراکز خريد۴. موزه ها ۵. مراکز مذهبي ساير اديان ۶. کاخ هاي شاه ۷. آرامگاه هاي شاعران ايراني ۸. مناظر طبيعي. (ساعي 1389، 6 )

2-2-4- انواع توريسم :

توريسم و توريسم فرهنگي : جهانگرد کسي است که به منظور تفريح، بازديد از نقاط ديدني ، معالجه ، مطالعه، تجارت، ورزش و يا زيارت به کشوري که در آن اقامت مي کند سفر کند، مشروط بر اينکه حداقل مدت اقامت او از ۲۴ ساعت کمتر و از ۶ ماه بيشتر نباشد.( IUOTO. , 1969 )

فوق توريسم به دسته هاي مختلفي تقسيم مي شوند: توريسم تفريحي ، توريسم فرهنگي ، توريسم درماني، توريسم تجاري، توريسم ورزشي ، توريسم علمي، توريسم مذهبي و … توريسم فرهنگي نوعي از توريسم است که تاکيد مي کند بر روي فرهنگ و محيط فرهنگي شامل چشم اندازهاي مقصد، ارزش ها، سبک زندگي ، ميراث، آداب و هنرهاي سنتي و در يک بيان کلي جاذبه هاي فرهنگي مقصد. (ساعي 1389، 6 )

2-2-5- پايداري “درون زا”:

فرهنگ به عنوان عامل همبستگي و تفاهم اجتماعي در کشور ما داراي جايگاه مهم و قابل ملاحظه اي است. آگاهي و علم ، روابط اجتماعي و امور اخلاقي سه عامل مهم هستند که در شکل گيري فرهنگ يک جامعه و مآلا نحوه ي برخورد آنها با طبيعت و مصنوعات جديد نقش اساسي ايفا مي کند. طرفداران توسعه پايدار معتقد به گسترش توسعه از پايين به بالا هستند . بر اساس اين بينش توسعه بايد از درون جوامع و بر اساس نيازها و استعداد هاي همان جامعه شروع شود تا مساله وابستگي به عنوان عامل توسعه نيافتگي غلبه نمايد. در توسعه “درونزا” مردم بومي و محيط زيست آنها محور هاي اصلي مطالعه و برنامه ريزي بشمار مي روند. مردم بومي به عنوان محور اصلي توسعه هوشمند با در نطر گرفتن آنچه براي آنها در محيط اساسي و به راحتي و با هزينه هاي کم قابل حصول است تامين معاش نمايند. آنان در همان حالي که طبيعت را براي رفع نياز هاي خود به خدمت مي گيرند ، در طول ساليان دراز آموخته اند که محيط زيست را تخريب نکنند. به عبارت ديگر نيازهاي انساني در يک توسعه ي درونزا معقول و متکي به امکاناتي محيطي است. ( زرين کمري، 1386 )

2-2-5-1- مؤلفه های اصلي پايداري :

  • تامين نياز هاي اوليه انسان
  • دسترسي به عدالت اجتماعي
  • حفظ و نگهداري اکولوژيکي

– حفظ و حمايت از ارزش هاي اجتماعي و فرهنگي

عوامل موثر بر عملکرد سازمانی-پایان نامه مدیریت کیفیت جامع و بازارگرایی

مطابق مدل مفهومی تحقیق عوامل موثر بر عملکرد سازمانی را می توان به شرح زیر دسته بندی نمود:

 

2-5-1) مدیریت کیفیت جامع و عملکرد سازمانی

مطالعاتي كه براي روشن كردن رابطه بين TQM و عملكرد سازماني انجام شده اند، نتايج متفاوتي را به دنبال داشته اند. از سوي ديگر مطالعاتي وجود دارد كه درباره تأثيرات TQM بر ارزش كسب و كار بحث مي كند. مطالعات آدام وهمكاران در 1997، هندريك و سينقال در 2001 و ماني و همكاران در 1994 نشان داد که TQM بر معيارهاي عيني براي نظارت بر عملكرد مثل بازگشت سرمايه، بازگشت در سهام و درآمد عملياتي قبل از استهلاك، تأثير مي گذارد. در رابطه با نتايجي كه در اين مورد بوجود آمده اختلافاتي وجود دارد زيرا مطالعات افرادي مثل آدام در 1994 يا پاول در 1995، يك رابطه محكم را بين درجه بكارگيري TQM و عملكرد مالي پيدا نكردند. با اين وجود، بر طبق اين مطالعات، TQM توانايي و قابليت ارتقاي كيفيت محصولات شركت را بر اساس مطالعاتي كه در بالا به آنها اشاره شد، را ثابت كرد. اين رابطه بين اجراي TQM و كيفيت محصولات سازمانها به لحاظ تجربي معتبر بوده است. تعداد بسياري از مطالعات، كيفيت بهتر محصولات و خدمات را براي عملكرد سازماني بهتر گزارش مي كند (کاظمی و دیگران، 1392). فوتوپولاس و همكاران در سال 2009 اظهار كردند كه مديريت كيفيت جامع يك عامل مهم براي بهبود عملكرد است. طبق گفته فوتوپلاس و همكاران در سال 2009، رهيري، كار تيمي، تمركز بر مشتري، آموزش و مديريت كيفيت تأمين كنندگان عاملهاي كليدي موفقيت در بكارگيري TQM هستند (Fotopoulos et al , 2009,p155). كومار و همكاران (2008) خاطر نشان كردند كه مديريت كيفيت جامع شركت را قادر مي كند تا عملكرد خود را بهبود دهند (Kumar et al ,2008,p26).

 

2-5-2) بازارگرایی و عملکرد سازمانی

چنگ[1] و همكاران در يك مطالعه تجربي نشان دادند كه در بسياري از خدمات مانند بانكداري و پزشكي كه در آنها يك فرايند ارتباط دو طرفه بين كاركنان و مشتريان بصورت مستقيم ایجاد مي شود، بازارگرايي اثر قابل ملاحظه اي بر عملكرد دارد (دیواندری و همکاران، 1387، ص43). سین[2] و همکاران (2005)، هان[3] و همکاران (1998)، هریس[4] (2001)، نوکا[5] (2008) و پری و شاو[6] (2002) دریافتند که رابطه مستقیم و معناداری میان بازارگرایی و عملکرد سازمانی وجود دارد (Wang & et al , 2012:p125). با این حال سازمان های بسیاری معتقدند که نفع ذاتی پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع، نتایج مالی، عملکرد عملیاتی، رضایت مشتری و رضایت کارمندان است. این رویکرد جامع مدیریت که مدیریت کیفیت را دنبال می کند، مستلزم توسعه استراتژیک کیفیت و چارچوبی برای پیاده سازی آن است. این مفهوم بر تأمین نیازهای مشتریان و اهداف سازمان تمرکز می کند.

 

2-5-3) عوامل محیط خارجی

همانطور که مدل نشان می دهد عوامل محیط خارجی نیز یکی از عوامل مرتبط با عملکرد سازمانی است.

[1] Cheng

[2] Sin

[3] Han

[4] Harris

[5] Nwokah

[6] Perry & Shao